Geldwäscheprävention im Unternehmen: Wie beginne ich mit der Umsetzung?

Am Anfang steht fast immer dieselbe Frage: Wo fängt man eigentlich an? Wer sich zum ersten Mal mit den Anforderungen des Geldwäschegesetzes beschäftigt, stößt schnell auf eine große Menge an Begriffen – Risikoanalyse, interne Sicherungsmaßnahmen, Sorgfaltspflichten, Monitoring, Verdachtsmeldung. Der Eindruck, dass all das gleichzeitig erledigt werden müsste, entsteht dabei fast zwangsläufig.

In der Praxis ist das nicht der Fall. Geldwäscheprävention entsteht nicht durch ein einzelnes Dokument und auch nicht durch ein möglichst umfangreiches Handbuch. Sie entsteht dadurch, dass einige wenige Fragen in der richtigen Reihenfolge beantwortet werden und die Antworten anschließend im Tagesgeschäft sichtbar sind.

Dieser Beitrag beschreibt eine Reihenfolge, die sich in der Zusammenarbeit mit kleineren und mittleren Verpflichteten bewährt hat.

Zuerst klären: Welche Pflichten gelten überhaupt?

Der erste Schritt hat noch nichts mit Prozessen oder Dokumenten zu tun. Er besteht darin, die eigene Ausgangslage zu bestimmen: Ist das Unternehmen Verpflichteter nach dem Geldwäschegesetz, und wenn ja, aus welchem Grund?

Diese Frage ist deshalb so wichtig, weil sich die konkreten Anforderungen erheblich unterscheiden. Sie hängen davon ab, unter welchen Tatbestand ein Unternehmen fällt, welche Aufsichtsbehörde zuständig ist und welche Tätigkeiten tatsächlich ausgeübt werden. Ein Finanzunternehmen wird anders beaufsichtigt als ein Güterhändler, und eine Rechtsanwaltskanzlei ist nur bei bestimmten Katalogtätigkeiten betroffen.

Wer diesen Schritt überspringt, arbeitet mit Vorlagen, die zu einem anderen Geschäftsmodell gehören. Das ist der häufigste Grund dafür, dass AML-Unterlagen später zwar umfangreich, aber inhaltlich unpassend sind.

Verantwortlichkeiten festlegen, bevor Prozesse entstehen

Erst wenn die Pflichtenlage klar ist, sollte geregelt werden, wer intern wofür zuständig ist. Dazu gehört die Frage, ob ein Geldwäschebeauftragter zu bestellen ist – gesetzlich vorgeschrieben ist das nicht in jedem Fall, in vielen Konstellationen ergibt es sich jedoch aus der Aufsichtspraxis oder aus einer Anordnung der Behörde.

Unabhängig davon sollte festgelegt sein, wer Entscheidungen über Risikokunden trifft, wer Treffer aus dem Screening bewertet, wer Kontrollen durchführt und an wen Mitarbeiter Auffälligkeiten melden. Auch die Vertretung im Urlaubs- oder Krankheitsfall gehört dazu.

Die Risikoanalyse als inhaltliche Grundlage

Die Risikoanalyse steht bewusst an dritter Stelle. Sie beantwortet die Frage, wo im eigenen Geschäftsmodell überhaupt Risiken entstehen: bei welchen Kunden, bei welchen Produkten, in welchen Ländern, über welche Vertriebswege.

Aus ihren Ergebnissen leitet sich fast alles Weitere ab. Wie intensiv Kunden geprüft werden, wie oft der Bestand gescreent wird, welche Themen kontrolliert werden und worüber Mitarbeiter geschult werden müssen – all das sollte erkennbar auf die Risikoanalyse zurückgehen. Wie eine solche Analyse aufgebaut sein kann, beschreiben wir ausführlich im Beitrag zur Geldwäsche-Risikoanalyse.

Die Prozesse, die wirklich jeden Tag gebraucht werden

Im nächsten Schritt geht es um die operativen Abläufe. Erfahrungsgemäß sind es einige wenige Prozesse, die im Alltag tatsächlich benötigt werden:

• Kundenannahme und Identifizierung, einschließlich der Feststellung wirtschaftlich Berechtigter
• Einstufung des Kunden in eine Risikoklasse
• PEP- und Sanktionslistenprüfung beim Onboarding und im Bestand
• Umgang mit Kunden erhöhten Risikos und verstärkte Sorgfaltspflichten
• Bearbeitung von Auffälligkeiten, interne Eskalation und Verdachtsmeldung
• laufende Überwachung bestehender Geschäftsbeziehungen
• Dokumentation und Aufbewahrung

Entscheidend ist, dass diese Abläufe so beschrieben sind, wie sie tatsächlich stattfinden. Eine Prozessbeschreibung, die einen idealisierten Ablauf schildert, hilft weder den Mitarbeitern noch in einer Prüfung.

Kontrollen: Der Unterschied zwischen Regelung und Realität

Ein festgelegter Prozess sagt noch nichts darüber aus, ob er eingehalten wird. Deshalb gehört zu jedem AML-System eine regelmäßige Kontrolle – stichprobenartig, risikoorientiert und dokumentiert.

Sinnvoll ist ein einfacher Kontrollplan, der festhält, welches Thema wann von wem geprüft wird und wie das Ergebnis festgehalten wird. Werden Abweichungen festgestellt, sollten sie mit Maßnahme, Frist und Nachkontrolle bis zur Erledigung verfolgt werden.

Schulungen so gestalten, dass sie im Alltag ankommen

Mitarbeiter müssen keine Gesetzeskommentare kennen. Sie müssen erkennen können, wann eine Situation ungewöhnlich ist, und wissen, an wen sie sich dann wenden.

Am wirksamsten sind Schulungen, die mit Beispielen aus dem eigenen Geschäft arbeiten: typische Kundenkonstellationen, tatsächlich vorgekommene Auffälligkeiten, konkrete Fragen aus dem Onboarding. Allgemeine Folien zum Geldwäschegesetz erfüllen die Nachweispflicht, verändern aber selten das Verhalten.

Dokumentation: nachvollziehbar statt umfangreich

In Prüfungen ist selten entscheidend, ob eine Maßnahme durchgeführt wurde – entscheidend ist, ob sich das nachweisen lässt. Wer eine Entscheidung getroffen hat, auf welcher Grundlage und zu welchem Zeitpunkt, sollte deshalb systematisch festgehalten werden.

Das bedeutet nicht, dass jede Kleinigkeit protokolliert werden muss. Es bedeutet, dass die wesentlichen Entscheidungen später ohne Rückfragen verständlich sein sollten.

Was ein realistischer Zeitplan ist

Für ein kleineres Unternehmen mit einem überschaubaren Geschäftsmodell lässt sich ein belastbares Grundsystem meist innerhalb weniger Wochen aufbauen, wenn die notwendigen Informationen verfügbar sind und Entscheidungen zügig getroffen werden.

Deutlich länger dauert es in der Regel dann, wenn parallel gewachsene Unterlagen bereinigt, widersprüchliche Regelungen zusammengeführt oder historische Kundendaten nachgepflegt werden müssen. Das ist normal und spricht nicht gegen das Vorgehen – es sollte nur eingeplant werden.

Häufige Fehler beim Einstieg

• Vorlagen übernehmen, ohne sie an das eigene Geschäftsmodell anzupassen
• mit Dokumenten beginnen statt mit der Frage nach den eigenen Risiken
• Prozesse beschreiben, die im Alltag anders ablaufen
• Screening einführen, ohne zu regeln, wer Treffer bewertet und dokumentiert
• Kontrollen und Schulungen erst dann einplanen, wenn eine Prüfung angekündigt wird

Fazit

Geldwäscheprävention muss nicht kompliziert beginnen. Sinnvoll ist eine klare Reihenfolge: Pflichten bestimmen, Verantwortlichkeiten regeln, Risiken analysieren, die täglich benötigten Prozesse festlegen, kontrollieren, schulen und das Ganze nachvollziehbar dokumentieren.

Der Umfang sollte dabei immer zur Größe und zum Risikoprofil des Unternehmens passen. Ein System, das verstanden und tatsächlich angewendet wird, ist wirksamer als eine umfangreiche Sammlung von Unterlagen, die niemand nutzt.

Die Inhalte dieses Beitrags dienen der allgemeinen Information und stellen keine Rechtsberatung dar. Die konkrete Umsetzung geldwäscherechtlicher Anforderungen ist stets anhand des jeweiligen Geschäftsmodells und der anwendbaren regulatorischen Vorgaben zu beurteilen.